Uspon na informatički Mt. Everest

Uspon na informatički Mt. Everest

Za neuspjeh mnogih  projekata informatizacije često je kriv direktor koji ih je pokrenuo s najboljom namjerom.

Ono što je za svakog ambicioznog planinara uspon na neki od himalajskih vrhova to je za informatičara izrada softvera za upravljanje poslovnim sustavom. Ako je taj sustav uz to i proizvodni sustav s radionicama i složenim tehnološkim procesima,  tada je to u rangu uspona na Mt. Everest. Planinari na Himalaji testiraju svoje sposobnosti rješavanja najsloženijih penjačkih zadataka u najsloženijim i najtežim uvjetima, pod ekstremno niskim temperaturama, strašnim olujama, na strmim ledenim liticama, okruženi neprijateljskom prirodom. Stvarno nešto grozno, ali i pravi izazov. Takav izazov je za informatičara kreiranje softvera za upravljanje poslovnim sustavom u kojem se istovremeno odvija desetak tisuća raznih operacija, u zamršenim i povezanim odnosima, s mnogo iracionalnih i nepredvidivih odluka i događaja, uz stalan otpor i neprijateljstvo sudionika tih procesa i bez  minimalne podrške i pomoći od onih koji su taj posao naručili.
Naši informatičari se žale da je posao teško dobiti u konkurenciji s velikim stranim informatičkim kućama. Uz to često nailaze na odbojan stav uprave poduzeća koja više vole kupiti veoma skupi softver neke strane tvrtke, iako se taj sustav u konačnici možda neće ni koristiti. To im izgleda bolje nego ulaziti u rizik suradnje s domaćim informatičarima koji će im napraviti softver „kakav su si zamislili“, ali će tražiti suradnju i kod razvijanja softvera i kod implementacije. Informatičari nailaze na velike probleme kod razvoja softvera čak i u poduzećima čiji  direktori pokazuju „razumijevanje i potrebu za informatikom“ i ambiciozno naručuju projekt informatizacije. Nažalost, na  kraju mnogo  takvih projekata ne uspijeva, a vrlo često je glavni krivac direktor koji ih je pokrenuo. On to, naravno, neće nikada priznati, jer o sebi misli da je moderan direktor koji podržava napredak i informatičare i daje punu podršku projektu. 

U čemu je problem?

Možda si suštinu problema možemo razjasniti, ako malo proučimo slučaj koji se  dogodio u jednom zagrebačkom poduzeću. U početku je izgledalo da su ostvareni svi preduvjeti da projekt uspije. Informatičari su bili iskusni, odlični softveraši, a direktor je bio relativno mlad inženjer, s naizgled, puno razumijevanja za informatiku. Na kraju je došlo do velikog sukoba i skoro su završili na sudu. Budući da sam znao i jednu i drugu stranu, otišao sam na razgovor kod direktora da čujem u čemu  je stvar i pomognem da se nesporazumi izglade.

Jedna strana priče

Direktor mi je ispričao svoju verziju priče: „Moje poduzeće je poznato, staro poduzeće s oko 350 zaposlenika, od kojih su mnogi već jako dugo u poduzeću. Financijski dobro stojimo, ali osjećam da je poduzeće počelo stariti ne samo po godinama već i po načinu rada. Svjestan sam da naš monopol na tržištu neće dugo trajati i da novo vrijeme zahtijeva drugačiju tvrtku. Ja sam još dosta mlad i želio bih unijeti promjene, modernizirati poduzeće i osuvremeniti način rada. A to znači da prvo  informatiziram tvrtku. Još uvijek imamo premalo računala, mnogi ljudi uopće ih ne znaju koristiti i rade kao što su uvijek radili, s papirom i olovkom. To više nisam mogao gledati. Htio sam napraviti sve kako treba. Raspisali smo natječaj i izabrali  jednu malu domaću informatičku tvrtku koja je bila najjeftinija, ali je imala i dobre reference. Nisam htio kupiti nečije gotovo rješenje, već sam htio da nam naprave rješenje „po mjeri“, prilagođeno našim zahtjevima i potrebama.  Informatičarima smo jasno rekli da želimo da naprave softverski program koji bi omogućio da na računalu radimo sve ovo što sada radimo „pješice“,  na papiru.

Na početku projekta informatičari su nam uvjerljivo prezentirali koncepciju rada i krenuli smo. Dodali smo im i domaći projektni tim koji će s njima surađivati i pomagati kod uvođenja gotovih rješenja. Ja, naravno, nemam vremena da se bavim tim projektom pa sam na čelo našeg tima postavio našeg tehničkog direktora koji se razumije u programiranje. Projekt je krenuo, malo po malo vidio sam da se u pojedinim  dijelovima poduzeća već uvađaju pojedini softverski paketi. I činilo mi se da sve ide dobro. Međutim, nakon godinu dana počeli su problemi. Između informatičara i mojih ljudi došlo je do nesporazuma i sve većih  trzavica. Tehnički direktor počeo mi se žaliti da posao ne ide kako treba. Informatičari su se  žalili da oni mnogo rade, da imaju mnogo problema s našim ljudima, a da ih mi ne plaćamo. Isticali su da su završili veliki broj pojedinih softverskih modula i da oni nisu krivi što ih ljudi u poduzeću ne žele primijeniti. S druge strane, moji ljudi su rekli da posao nije gotov, jer se ne primjenjuje  i da taj rad ne treba platiti. Rekli su mi i da informatičari već jako kasne, prošli su sve rokove i da bi trebali platiti penale. Informatičari su pak rekli da su po želji korisnika napravili mnogo novih rješenja koja nisu bila predviđena ugovorom i da žele da im se to posebno plati. Te svađe su blokirale rad i cijeli projekt je stao.

Obje strane su sada jako nezadovoljne. Ne znam što da napravim. Htio sam napraviti sve što treba, želim imati razumijevanja za informatičare, ali moram slušati i moje ljude. Ja sam od početka podržavao projekt i mislim da sebi ne trebam ništa predbacivati. Možda smo ipak trebali angažirati neku veću, naravno mnogo skuplju, stranu firmu i kupiti neki gotov, provjereni program. Mislim da mi ovo sve nije trebalo.“

Direktor je bio jako ogorčen i razočaran.

Klasičan put  prema  neuspjehu  projekta

Dobro sam poznavao informatičku ekipu koja je kreirala taj softver i znam sve što su prolazili u poduzeću tijekom tog razvoja softvera, a često sam slične slučajeve imao priliku vidjeti u svojoj praksi. Zato sam direktoru otvoreno rekao: „Opisali ste klasičan primjer kakav sam vidio mnogo puta. Vi ste se postavili u tom projektu na način kako se postavlja i većina naših direktora koji žele unaprijediti svoje poduzeće. I u većini slučajeva svi su na kraju nezadovoljni rezultatom projekta. Moram vam reći da je veliki dio krivice na vama, iako toga možda niste niti svjesni. Vi i svi vama slični, naizgled dobronamjerni direktori, glavni ste krivci za neuspjeh mnogih takvih projekata unapređenja. Trebate shvatiti da ako želite stvaran uspjeh projekta unapređenja poslovanja ili restrukturiranja poduzeća, morate se postaviti na  drugačiji način. Kod toga uzimam u obzir činjenicu da vi iskreno želite ostvariti koristan rezultat. Kod većine projekata to uopće nije slučaj. Obično se provode skupi projekti, sa stranim konzultantima, kojima je jedina svrha da se napravi lažna predstava, da se pokaže kako «direktor želi nešto napraviti». A osnovni je cilj da se potroše novci i da na kraju sve ostane po starom. Vidio sam mnogo takvih projekta plaćenih milijunima maraka i eura koji su imali za rezultat elaborat koji nije nitko niti pročitao ili projekt koji nitko nije promijenio. Ako vi iskreno želite da se poduzeće promijeni, unaprijedi, restrukturira, informatizira i modernizira, taj projekt morate voditi jedino vi. Vi morate biti duboko u projektu, u svakom detalju ga podržavati, pomagati kreatorima projekta i programa da se rješenja implementiraju, slamati otpore i stalno ocjenjivati način rada i rezultate. To mora biti vaš projekt i vi se morate  boriti svaki dan da uspije. I to zato, jer ste vi jedini ( ili jedan od rijetkih) u poduzeću iskreno zainteresiran za uspjeh projekta. I vi jedini imate moć da to ostvarite. Većina ljudi u poduzeću će projekt na ovaj ili onaj način, javno ili prikriveno bojkotirati i vas uvjeravati da projekt neće uspjeti. Projekt unapređenja uvijek donosi promjene, a promjene nitko ne voli. Ljudi se trebaju naučiti da rade na novi način, a učenje je napor koji većina žele izbjeći. Netko će ostati bez posla, netko neće biti sposoban za novi način rada, nekome se jednostavno ne da raditi na novi način. Većina uvijek želi da sve ostane po starom, da se način rada ne mijenja, da svi odnosi ostanu kao do tada. A mnogima je u interesu da ostane kaos i nered u skladištu i dokumentaciji, jer im to omogućuje da izvode „mutne radnje“. I onda se gotovo uvijek događa da se oni svi ujedine u „pokret otpora“ i sve uvjeravaju da informatičari, ovi «dotepenci» u poduzeću nisu sposobni, da ništa ne razumiju, da ne razumiju «naše specifičnosti», da ne znaju raditi. Svi će nastojati dokazati da projekt treba ukinuti i da ne treba dalje bacati novce.  I naravno da treba raditi kako se do tada radilo.

Ako vi kao direktor stojite sa strane, pa makar i davali podršku projektu, doći će i uvijek dolazi do neuspjeha. Tu je još jedan  problem. Zbog ovakvog otpora informatičari ne mogu mijenjati postojeće procese, već samo informatiziraju stari način rada. A to znači da će računalo samo omogućiti da se loši procesi odvijaju mnogo brže nego prije. Ozbiljna unapređenja, zahtijevaju drastične promjene, a to se može samo, ako tu promjenu provodi direktor.

Vi naravno može ove naše informatičare «izbaciti» iz tvrtke i kupiti gotov, «provjeren program« neke strane velike tvrtke. Ono što vam mogu garantirati da će uvađanje tog stranog programa trajati jako dugo i biti jako skupo. A svaki dolazak njihovih stručnjaka morati ćete skupo plaćati. (Ove naše ste mogli maltretirati i ucjenjivati.)  Taj strani program će biti jako krut, neprilagodljiv, obično vrijedi za sva poduzeća, to znači nije «prilagođen» niti jednom poduzeću, a najmanje vašem. A na kraju, u takvom slučaju, nećete imati hrabrosti priznati da ste nezadovoljni, jer će to biti ipak poznata i skupa strana tvrtka.“

Kako je sve završilo

Nažalost, nisam puno postigao petljajući se u taj sukob. Direktor nije prihvatio moju kritiku niti moje argumente. A informatičarima je jedva platio jedan dio posla, iako se najveći dio softvera uspješno koristi. Na  kraju su se rastali „sa željom da se nikada više ne vide“. Nažalost, tako završavaju mnogi informatički projekti.

Zamislite kakva je tek situacija u poduzećima u kojima direktori nemaju pojma o informatizaciji, koji na stolu nemaju računalo, koji ne koriste Internet. I koji su naručili informatički projekt samo zato jer su vidjeli da to i drugi rade. U takvim poduzećima, procesi su najčešće u kaosu, dokumentacija je neprecizna i tehnički nedorađena, materijali se naručuju „na pamet“, planira se „po osjećaju“, ne zna se što ima na skladištu, a jedino se u računovodstvu koristi softver za fakturiranje i izračun PDV-a. Vidio sam poduzeća koja su nekada imala uzornu tehničku dokumentaciju i uređene procese koje bi bilo lako informatizirani. A sada, nakon provedenih svih procesa privatizacije i „restrukturiranja“, izgledaju kao nekada blistavi rimski gradovi nakon najezde barbara, zapušteni, puni korova s razrušenim zgradama i blatnim ulicama. Koliko bi tu posla trebalo obaviti da se stvore podloge za informatizaciju, a kako bi informatičarima bilo teško, a možda i nemoguće da nešto naprave. A kakav bi tek bio otpor sredine da se takav poslovni sustav unaprijedi i informatizira.

Vjerujem da informatičari nakon takvih iskustava često zaključe da bi im bilo pametnije da se bave planinarstvom i riskiraju život penjuću se na Mt.Everest.


Autor članka je Marijan Ožanić, direktor Tehnološkog parka Zagreb.

Rep.hr-ov YouTube kanal odnedavno donosi više sadržaja. Pretplatite se ovdje.

StartUp srijeda: Predstavljen Tehnološki park Zagreb

Što je Tehnološki park Zagreb i kakve beneficije imaju tvrtke koje mu se priključe na jučerašnjoj StartUp srijedi prezentirao je direktor razvojne agencije Marijan Ožanić.

Reportaža: Tehnološki park Zagreb

Tehnološki park Zagreb posjetili smo na poziv direktora Marijana Ožanića kako bi popričali s nekoliko poduzetnika u Parku i vidjeli koliko su zadovoljni pruženim, što je u Parku dobro, na čemu bi se još moglo poraditi i kako uopće doći u takvo okruženje bogato inovativnim tvrtkama.